Por Rachel Hermes, Gerente de Subsídios de Grande Escala, Rotary International

O termo “teoria da mudança” pode parecer intimidante. Na prática, porém, é uma ferramenta incrivelmente útil — estimula a curiosidade, o aprendizado e, em última análise, pode levar a melhores resultados.

Em sua essência, a teoria da mudança pergunta:

• O que acreditamos que acontecerá se fizermos XYZ?
• Por que acreditamos nisso (ou seja, que evidências respaldam essa crença)?
• Que pressuposições estamos fazendo?

Essas questões são importantes porque moldam a maneira pela qual os associados do Rotary criam projetos e determinam se eles estão funcionando. Nossos associados fazem trabalho voluntário porque querem melhorar a vida das pessoas. A teoria da mudança ajuda a converter boas intenções em um impacto mensurável e duradouro.

A teoria da mudança também é uma ferramenta de gestão, pois nos ajuda a determinar se nossos recursos estão gerando os resultados pretendidos e a nos adaptar quando isso não estiver acontecendo.

O programa Juntos por Famílias Saudáveis na Nigéria, financiado pela Fundação Rotária, tinha como objetivo reduzir a mortalidade materna e neonatal, aumentando o número de partos realizados em unidades de saúde. As evidências eram robustas: pesquisas da Organização Mundial da Saúde comprovavam que partos realizados em unidades de saúde reduzem a mortalidade no país.

Assim, o programa — sob a liderança do Grupo Rotary em Ação pela Saúde Reprodutiva, Materna e Infantil — concentrou-se na divulgação e conscientização comunitária para impulsionar a demanda por serviços de saúde em unidades de saúde no estado de Gombe. As sessões comunitárias tiveram boa participação e os relatórios mostraram um alto nível de comparecimento.

Mas algo não mudava: o número de nascimentos em unidades de saúde não aumentava.

A suposição de que a conscientização levaria as famílias a priorizar partos em unidades de saúde não se confirmou.

Este momento é crucial. Teria sido fácil interpretar aquilo como um fracasso. No entanto, a equipe enxergou uma oportunidade de aprendizado.

Eles fizeram novas perguntas. Reuniram mais informações. E descobriram que as barreiras adicionais eram o custo financeiro e a falta de transporte.

Com essa percepção, o programa evoluiu e acrescentou:

• Sensibilização do Ministério da Saúde do Estado de Gombe para a disponibilização de ambulâncias em unidades de saúde secundárias.
• Engajamento com os trabalhadores do setor de transportes para apoiar o acesso aos centros de saúde primários.

O resultado? Mais de três anos depois, o número de partos em unidades de saúde no estado de Gombe aumentou de 1 em cada 5 mulheres para 1 em cada 2 mulheres.

A disposição da equipe em testar suposições e adaptar sua abordagem revela uma importante lição sobre gestão responsável. Se nosso objetivo é um impacto duradouro, a gestão responsável não pode significar simplesmente seguir o plano original. Deve também envolver o aprendizado e a adaptação quando as evidências indicarem um caminho melhor a ser seguido.

A gestão responsável não se resume simplesmente a perguntar: “Você gastou o dinheiro exatamente como disse que gastaria?”

Ela consiste na utilização eficaz e responsável dos recursos para maximizar os resultados positivos e garantir a transparência e prestação de contas. Para maximizar a eficácia, considere o seguinte:

• Você coletou informações para demonstrar que o projeto está atingindo os resultados pretendidos?
• Alguma das suposições sobre a comunidade ou o contexto deixou de ser verdadeira?
• Se necessário, como você poderá adaptar sua abordagem para alcançar melhor o resultado possível?

Em outras palavras: como você pode se manter responsável pelo objetivo de impacto, e não apenas pelo seu plano original?

Uma coisa semelhante aconteceu com o programa Unidos pelo Fim do Câncer Cervical no Egito, também financiado pelo Rotary. Pesquisas sugeriam que o baixo nível de conhecimento contribuía para a baixa adesão à vacina contra o HPV entre meninas adolescentes. Então, o programa inicialmente se concentrou em sessões educativas nas escolas.

Aquele era um ponto de partida lógico. No entanto, a implementação revelou desafios importantes:

• Os pais, que precisavam dar seu consentimento, não estavam comparecendo às sessões escolares.
• Os profissionais de saúde, que eram fontes confiáveis de informações sobre saúde, não estavam bem- informados sobre a vacinação contra o HPV e a prevenção do câncer de colo do útero.

A aceitação da vacina permaneceu baixa. Novamente, teria sido fácil rotular isso como um fracasso do programa – ou presumir que seria necessário intensificar as ações de conscientização nas escolas (usar mais recursos para realizar mais atividades que não estavam surtindo o efeito desejado!). Porém, os associados locais encararam aquilo como um feedback muito importante.

Eles revisitaram suas suposições:

• As escolas eram a plataforma adequada?
• Eles estavam conseguindo chegar aos verdadeiros tomadores de decisão?
• Os porta-vozes mais confiáveis estavam sendo usados?

Com base no que aprenderam, o programa foi adaptado:

• As sessões educativas foram transferidas para centros juvenis, onde pais e filhas podiam participar juntos.
• Houve um aumento do foco na capacitação de profissionais de saúde, permitindo que eles compartilhassem informações durante consultas de rotina.

É importante destacar que a Fundação Rotária apoiou essa mudança, reconhecendo que aprender e se adaptar são sinais de boa gestão, e não de fracasso do projeto.

O Rotary incentiva o aprendizado e a adaptação quando evidências apontam um caminho melhor a ser trilhado. No entanto, para projetos financiados pelo Rotary, mudanças significativas nas atividades, orçamentos ou planos de implementação devem ser discutidas previamente com os funcionários da área de subsídios, para que as adaptações possam ser analisadas e apoiadas adequadamente.

A teoria da mudança não é algo rígido. É uma estrutura para testar ideias, aprender com as evidências e aprimorar os resultados. Como as comunidades e as circunstâncias mudam, as premissas devem ser continuamente examinadas e refinadas. Como gerente dos Subsídios de Grande Escala, não espero que os associados do Rotary escrevam propostas de financiamento perfeitas. No entanto, espero que mensurem o progresso, estejam abertos a aprender o que funciona e o que não funciona, e façam os ajustes necessários.

Você já precisou ajustar um projeto depois de descobrir que suas suposições iniciais estavam erradas? O que você aprendeu com essa experiência? Compartilhe nos comentários.